1.面輔料開發
根據設計師的提供的實物，圖片和文字描述，并揣摩和了解設計師的設計意圖和需求后，在廣東，福建，浙江，江蘇這些地方去通過網絡，展銷會，同行的介紹，供應商數據庫尋找合適的供應商。打樣過程中注重了解產品的生產工藝，價格構成，產品性能，生產交期等初步信息，同時我每次要求讓供應商提供類似產品供我們公司選擇和參考，拿到初樣后進行審核和對比，把產品信息和供應商信息輸入數據庫。并交給設計師確認，及時最終設計師的確認修改意見，并同供應商去商討和改進，最終確認的產品作為封樣，設計師，采購人員，供應商三方各存一份，并由采購來為產品編制一個產品編碼，比如一個16L的塑脂紐扣的代號為“BT002”。便于以后的訂貨和查找。
同一產品至少要開發2-3家的供應商，并且對產品的價格構成，原材料價格的現狀，性能，流程和工藝，交期要了解有把握，不定期走訪供應商，下車間，用專業來提升威信，用專業來贏得尊重，用專業來減少采購成本。掌握大貨采購時的談判主動權和可選擇性。 2.面輔料大貨采購
拿到成衣部提供的買家成衣數量，根據用量，合理損耗，倉庫同一產品的庫存數量，來算出實際需采購的數量（采購單），供應商選擇：與前期已開發的供應商就這個大貨定單逐一溝通一次。就以下具體事宜再確認最佳供應商，減少采購支出，降低質量和延期風險，一個前期的失誤會導致公司的資源和財產的流失，提高抗風險能力。 3.建立在現實狀況下控制采購成本
了解FOB成衣采購總價，關稅，運費，報關費等；
了解成衣的零售價或批發價。
這之間存在一個倍率，每次采購的時候，算一下這個倍率。定期根據季節，數量，款式來用坐標分析倍率的曲線圖走向，來說明你的采購支出。在基于產品本身價格的同時，這個倍率讓你心目中有了一個上限價格的底限。
生產的原材料的價格浮動也會影響到成本價格的浮動，如果因經濟不景氣，原材料的價格下跌，那么成本的價格也應該得到下降，所以在談價格的時候也要和供應商談原材料，數量。供應商有能接受的，把供應商的利潤點控制在合理的數據內。如果還是按照原價的基礎去采購下批大貨，那么是公司的利潤少了。 采購只公司的利潤中心 4.供應商管理
供應商管理是為了能為本公司帶進一批認同我公司企業文化，負責任，有信譽的，同時能符合我公司自身需求發展的供應商。通過供應商的管理和審核，能夠資源不斷拓展和整合，信息渠道廣泛，來尋求符合我公司產品需求的公司，包括通過以往定單的交期，品質，配合度，價格等種種記錄來分析對方的交期是否及時？價格與同等材質的非長三角地區的高低？是否因質量問題和交期問題而延誤和影響了成衣的生產進度？退貨率是多少？疵品率？信譽等級？以此來不斷篩選和淘汰供應商．資源的不斷優化和整合，不論有無定單，不定期的聯絡和溝通，尋找雙方的合作機會，把開發供應商放在極其重要的位置，確保公正公平，營造供應商之間的競爭局面，知道市場同行的競爭，靠的是質量，價格，信譽，與供貨商的共贏關系才能是有利于提供企業利潤 5.價格再次確認：價格是否同之前打樣開發階段的報價，是否因原材料的價格和此定單大貨數量有價格變動。爭取該爭取的，盡最大程度減少采購成本，把供應商的利潤控制在合理的范圍之內。 6.生產周期再次確認：根據當時工廠的生產安排，能排出一個最合理最快的大貨交期。是否需要分期交貨。 7.付款方式再次確認：公司的周轉資金是否順暢，取決于公司和終端買家的簽定付款帳期，公司與供應商簽定的付款帳期。所以本著長期合作，彼此信任，和供應商處理好關系，盡可能爭取原材料的付款晚于或接近買家的支付給公司帳期，趨于平衡，不要造成資金的長時間囤積和空缺。 8.品質管控
對于每個定單，不管數量的多少，QC每次驗貨后需把任何一個驗貨過程中發現的問題反饋給我，每隔3個月會以書信和電話的形式與供應商開會，并列舉同行業的某某公司的產品的質量報告，希望供應商有則改之，無則加勉。就之前的發現的品質問題與供應商商討生產的技術難關。問題出在哪？是技術壁壘還是生產設備原因？ 9.成衣Merchandiser
i).因為2009年1月國家頒布出口針織上裝配額的取消。公司把新開發的一個美國客戶的定單放在中國生產。以熱轉移印花為主的基本款式，有108萬件。 ii).因為客戶需要對我司的工廠驗廠合格后才能拿到定單。在江，浙，滬一帶去實地拜訪一些工廠，并了解工廠的生產加工，管理模式，產量，生產線工序，工廠規模，強項，面料車縫優勢，產品最終出口國或地區等相關信息，并做好信息歸檔整理工作，反饋給客戶。在得到客戶的基本確認后，填寫相關的factory compliance表格并安排客戶在上海的辦事處QA去驗廠。
3.衣服打樣，報價，確認，生產，中期，尾期驗貨，進倉日期來安排船期。
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